医改走到今天，解决老百姓“看病难”依然是绕不过去的话题，社会上下都看得清楚，这个“难”主要显现在顶尖大医院，如何释放顶尖大医院的技术服务能力到基层医院，考验着医改中各路主角的勇气和智慧。辽宁省推动医院集团化，使顶尖医院心甘情愿地把优质资源辐射开去，肩负起促进区域医疗卫生体系健康发展的社会责任，让我们看到了一种有创意的尝试（相关报道请见4月14日、15日第1版）。
顶尖大医院、基层医院、地方政府部门和患者，这是医院集团化改革涉及的主要利益相关方。辽宁省医院集团化做法的抢眼之处在于兼顾了各个利益相关方的诉求和关切。
对于患者而言，一方面希望花尽量小的代价就近获得医疗服务，另一方面又对小医院医生的诊疗水平不信任，担心会延误病情，所以倾向于选择到知名度高的大医院就医。这是当前实现分级诊疗的障碍之一。而医院集团化释放了大医院的品牌效应，使集团成员医院的美誉度有了明显提升。医院集团化改革逐渐实现了“连锁式管理”，基于同样的品牌管理、同质的医疗服务，老百姓看病就会愿意选择身边这些大医院的“连锁店”。这是切准了基层百姓不惜辛苦情愿涌向名牌医院的脉搏。
集团成员医院所在地的政府部门同样乐观其成。有区域顶尖医院做后盾的中小医院，不仅能为患者提供优质的医疗服务，还能激活当地医疗市场竞争，带动地方整体医疗水平的提升。同时，把更多的患者留在当地就医，还可以为地方医保节约大量资金。而改革在资产归属不变、医院功能不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份不变的前提下进行，最大限度地打消了地方政府的顾虑。这是体察到地方政府基于自身职责的关切。
在医院集团内部，核心医院和成员医院成为捆绑在一起的利益共同体，大医院不会因为分流病人而减少收入，核心医院下派的管理骨干和医疗专家都得到了实现价值的舞台，收获了更多荣誉感和成就感；成员医院借助品牌效应，留住了病人，开拓了发展空间，提高了医务人员待遇。可以说，医院集团化改革较好地激发了各级医院和医务人员的内在活力。作为医改的生力军，集团各级医院和医生的积极性也因有效的制度安排而被调动起来。这是顺应了顶尖医院医生追求放大自身技术价值和基层医院医生期待提升自身能力水平两方面的诉求。
改革需要冲破障碍、突破藩篱的勇气。在辽宁省医院集团化改革中，各级政府部门的强势介入成为主要的外在推力。做好顶层设计，积极协调改革各利益相关方的沟通，最大限度地凝聚各方的关切和诉求，消除改革内外各方的阻力，探索建立新的管理体制机制，最终使医院集团化改革得以顺利推进。
辽宁省医院集团化改革的设计和实践值得用时间来检验，他们的良苦用心期待收获丰硕的果实。