服务医院战略  促进“业财融合”

——抚顺市眼病医院规范医院经济运行经验材料

抚顺市眼病医院暨抚顺市眼病研究所、辽宁省防盲治盲中心，是东北三省成立最早的一所集医疗、预防、科研、教学、康复为一体的公立眼病专科医院。1981年成立以来，眼病医院不断探索医院管理的路径和方法，2004年成为抚顺市最早且唯一一家通过ISO9001质量管理体系认证的医院。

一、财物转型的目的及意义

财务管理是科学管理的重要组成部分。目前我院面对民营眼科医疗集团日益壮大，在争夺人才、占领市场等方面不断对公立眼科医院造成冲击的事实，在院领导的充分支持下，围绕医院“打造国内知名，省内领先的眼病专科医院”的战略目标，根据医院成立30多年，处于稳定发展的阶段，制定了“适度负债，中等收益，优化分配，稳健财务”的财务战略，提出了重塑现代医院中财务角色，分阶段实现财务转型，使财务人员成为管理信息的提供者、内部风险的控制者和医疗业务合作者的工作思路。

二、具体作法

财务转型第一步——由记账型向管理分析型转变。2009年围绕岗位控制原则，建立完善19项财务内部管理制度；严格资产管理，每年按月对1-2个科室进行资产清查，使资产管理实现了责任明晰、账物清楚；设立成本、分析、内控等新的财务兼职岗位，每月、季、年向院报送分析报告，为优化财务工作打下良好的基础。

财务转型第二步——致力业财融合，使财务信息全面服务于医疗业务工作。2012年开始先后在院、科两级大力逐步推进全面预算管理、成本管理和以平衡记分卡（BSC）为基础的绩效考核，通过实施内部全面预算和成本核算，建立了以科室为成本中心的考核体系，将科室预算收支完成情况和各科室成本收益率等作为科室绩效考核的重要指标，使经济管理同医疗质量管理一道，成为管理的两大基石。

2013年与东软望海合作，上线集财务、成本、预算、物流、资产、人力管理、绩效考核为一体的综合运营管理信息系统（HERP），使医院成为抚顺市最早，也是目前唯一实施全模块HERP的医疗机构。

财务转型第三步——业务会计向战略财务转型。2017年是医改元年，对建立现代医院管理制度以及预算、成本、绩效等方面提出了更高要求。为适应新形式的变化，我们将财务目前及未来发展目标定义为“发挥专业优势，服务医院战略”。即财务人员要作为医院管理信息重要的提供者，真正参与到医院的战略制定、资产运营和日常经营中去，能把握医疗行业和市场趋势，预计资金需求；预判各种风险，进行风险管理；主动发现问题、预测问题，提出解决方案，为医院战略发展做参谋。目前已完成和正参与开展的工作有：

1、根据医改要求，全面修订了财务管理制度体系。增加3项，修改17项，删除1项，形成22条财务核心制度。

2、围绕医改目标，完成了以工作量为核心的全新绩效分配体系。

3、建立医院风险内部控制体系。将财务的“内部审控制度”及“轮岗制度”等内控制度向外延伸，已形成覆盖全院资金、存货、工程、信息系统、人力资源等22个岗位、86个方面、434个环节易出现风险的内控体系。

4、完善以内部审计为代表的监督体系。由于按医院规模不能专设审计科，因此院纪委和财务牵头，财务提供方案及模版，结合全院内部控制，进行以科室间交叉审计为特色的监督体系，完善了医院各项管理，取得良好成果。

5、按照医院战略发展要求，继续深化预算、成本和绩效考核管理。财务人员通过全面参与医院战略目标规划，将财务的全面预算纳入医院的战略预算体系，使医院发展战略计划细化为绩效管理考核体系，与科室、员工联结起来，实现医院的资源合理配置，进而对医疗业务协同、战略目标贯彻、医院价值增长等提供支持。

6、依托政府新会计制度改革，进一步融入医院“互联网+”建设工作。扩大院内微信、支持宝等移动支付、智能支持方式的使用范围，推动医院的HIS系统、财务系统、物流系统、资产管理系统实施的升级力度，参与医院OA系统、智慧医院APP的建设实施，深化信息化各项业务系统的整合工作。

三、初步成效

1、初步实现了财务转型的目标。预算和成本管理，财务不去推动就没有人去做，财务搭建好预算、成本和考核管理的框架后，使财务由传统的记账部门，转变成信息管理部门（历史数据、目标数据、差异分析），并利用数据，参与到业务中去，推动医院成本、物流、资源、管理、价值链等的改善。

2、体现了财务人员的价值。以财务创新推动整个医院管理、流程的转变，必将使财务人员逐渐具备支持其他业务部门运营的素质，达到哪里有财务人员，哪里就有降低成本、优化管理的可能，最终使财务人员能为医院的快速发展提供参谋、为管理风险提供控制、为医院战略发展提供贡献。

3、通过战略预算+医院、科运营分析+管理指标提炼，形成的绩效考核体系，让全员都参与管理、关心成本、关切内部流程改善、关注数据分析，实现战略、人员、资源和运营等环节的协同。

4、财务主动融入医院互联网+工作，使医院以人财物为代表的各项经济资源，与以资金收支、卫材购存用、医疗信息的交互为代表的业务资源流动紧密结合在一起，加强了医院各项资源的配置效率，推动了医院管理的进步。